Yan in Chicago

在芝加哥實習已經一個月了，今天Yan想要分享這五週來實習的所見所聞與對於企業管理的體悟

在高速創新的時代，企業的決策速度是否趕得上？

在有限的實習時間下，我們除了要定義目標群眾，還要思考行銷策略並進行執行與測試，然而每項想法的產出都要經過層層上級的同意以進行下一個步驟，一個想法可能經過多人同意後，卻在某位主管階段被擋下，或者是每位主管都同意後，最後卻受制於預算，無法執行。在這樣的情況下，我們可能五週的工作結果都淪為徒勞無功，而必須重新開始。舉例來說，為了測試其中一群目標群眾，我們想用少量的資金使用付費媒體進行測試，但上層遲遲沒有給予同意，也沒有任何建議，若我們要用錢，該如何申請與向誰申請。Yan認為，在這樣一個高速創新的時代，如果一個想法要經過如此多層的同意方能決定，可能會措施機會與執行的良機，因此企業必須屏棄舊有的組織思維，轉而思考，怎樣的組織結構與預算核可結構可以在不劇烈影響企業運作的前提下，促使高速創新。

以組織結構為例，企業應該劃清楚個組織權利，哪項專案的最終決定權在誰底下，並減少溝通步驟，讓底下執行的人知道該向誰報告，也不會因為要經過層層關卡的報告，而澆熄想創新的慾望。

以預算架構為例，企業可以增加一個預算為<臨時創意發想執行預算>，讓隨機迸出的想法，可以擁有少量的資金去執行與測試，該預算不應該設置太多規定，但要有清楚與專門的人士負責，也訂定拿了多少的預算必須回報多少的可能結果，重點是讓想法獲得測試的機會，若結果顯示有執行的可能，該想法可以交給<創意研究部門>加以研發

放鬆的工作環境，如何平衡效率與創意產出？

Yan工作的環境是開放遠距離工作，不要求打卡，也不要求個員工會報工作等，是相當前衛與尊重員工的工作文化。但在這樣的環境工作，Yan發現不只創意沒有因此被激發，工作效率還更低落。舉例來說，我們team發展一個想法，需要與顧客關係管理部門和行銷部門的人會報，但可能禮拜一只有顧客關係管理部門的人，禮拜二只有行銷部門的人來，我們不僅要做多次會報，還可能因為隔日的meeting改掉先前的想法，而必須花更多時間調整再重新匯報。這時有的人可能會說：「那可以用視訊同步開會！」，但Yan也發現，要視訊同步開會的前提是每個與會者都對公司狀況與專案有充分了解，才可以產出最大效率，但思考一下，一間公司從來沒有大家同時到期，也不要求大家彙報進度或進行定期集體開會，要怎麼讓大家be on the same page? 因此對於遠距工作這個概念，我保持遲疑的態度。

另一方面談到創意，有的人可能會說：「放鬆的工作環境可以促發創意思考！」，但Yan發現，在一個放鬆的工作氛圍下，若沒有人與你共同發想創意，也不會激盪出什麼創意火花的。

因此，我認為當企業想要營造放鬆的組織氛圍時，企業主必須思考他重視的是輕鬆的文化、創意發想、還是效率，要訂定好目標與方向，才不會全盤皆輸。

身為一個外國人，我可以掌握發語權！

Yan認為人身在國外，絕對要保有自信，讓其他國家的人知道，你有你的想法與能力，千萬不要因為自己的想法跟他人不一樣，就選擇退縮，以不傷和氣為原則，這樣不僅無法贏得尊重，也無法讓自己的學習效果極大化。

從我和其他國家的人工作的過程，我發現，講話一定要搞清楚自己的重點、怎麼證明自己的論點、並保持開放討論的態度，大家都會認真聽取想法的，但若拉到另一個層次，想要掌握發語權，也就是團體中的權力核心，就必須長期以公司大方向的角度思考，每一次說話不只要能幫助完成該次會議的目標，還要更全盤的思考，內容能不能幫助公司，甚或幫助其他與會者的工作內容，簡單來說，要以領導人思維，讓大家感受到你每次的發言不僅能夠幫忙專案完成目標，大家跟著你的思路，可以工作得更有效率，公司能夠獲得更大的產出。

專業除了奠基於工作績效，還決定於你如何與人相處

Yan發現在工作場合上，除了你的工作能力、人格魅力很重要，怎麼跟人相處也能決定你一個人是否專業與是否能夠獲得他人尊重。以公司內某同事A為例，他相當聰明，但平時談話喜歡開其他人玩笑，或刻意搞笑，因此當他在發言，有些人就不會想認真聽他講話，也覺得他脾氣好，趕輕易否決他的意見，即使他的意見具有建設性。

因此，Yan的建議是，工作上要保持專業的形象，除了能力外，一定要注意自己跟其他人的相處行為，不該講話時就不要講話，不該感性用事時就不要感性用事，也沒必要把每一個合作夥伴當成知心好友，要確保今天來工作的目的是：「與團隊在和諧的工作氣氛下，做出績效甚至超越起始績效目標」，除了目的以外的廢話與難過生氣，是不是沒那麼重要了？因此，把垃圾話、心事留給下班後的生活吧，上班請保持專業！